Der findes en udbredt forestilling om det velfungerende team: at det består af mennesker, der er enige om det meste og arbejder gnidningsfrit sammen, fordi de tænker ens. Forestillingen er forståelig, men den holder sjældent.
De stærkeste teams er ikke dem, der ligner hinanden mest. Det er dem, der supplerer hinanden bedst.
Ensartethed skaber blinde vinkler
Når et team består af mennesker med samme styrker og samme måde at tænke på, opstår en behagelig, men risikabel ensartethed. Alle er enige, fordi alle ser det samme. Der er få konflikter, men også få nye perspektiver.
Et team af idérige, visionære profiler kan generere planer i det uendelige, men mangler måske nogen til at føre dem ud i livet. Et team af grundige, detaljeorienterede profiler leverer solidt arbejde, men overser måske de store muligheder, fordi ingen løfter blikket. Det resulterer i et team, der er stærkt på ét område og systematisk svagt på et andet.
Hvad komplementaritet betyder i praksis
Et komplementært team er sammensat, så medlemmernes styrker dækker hinandens svage punkter. Nogen får idéerne, andre eksekverer dem. Nogen ser detaljerne, andre holder overblikket. Nogen driver tempoet op, andre sikrer, at kvaliteten følger med.
Pointen er ikke, at alle skal være lige gode til alt. Tværtimod. Pointen er, at teamet som helhed skal dække hele spektret, netop fordi det enkelte medlem ikke gør det. Når det lykkes, kompenserer teamet for de begrænsninger, hver enkelt uundgåeligt har.
Drivkræfter betyder lige så meget som styrker
Komplementaritet handler ikke kun om, hvad folk er gode til, men også om, hvad der driver dem. Nogle motiveres af resultater og konkurrence. Andre af at hjælpe og skabe relationer. Andre igen af at forstå, analysere og fordybe sig.
Et team, hvor disse drivkræfter er repræsenteret, har en indbygget balance. Der er nogen, der presser fremad, nogen, der holder sammen på gruppen, og nogen, der sikrer, at beslutningerne er gennemtænkte.
Dog kan der argumenteres for, at forskellige drivkræfter også skaber gnidninger. Den resultatorienterede kan opleve den relationsorienterede som langsom, og omvendt. Derfor kræver et komplementært team, at forskellene er forstået og italesat. Ellers bliver de til irritation frem for styrke.
De fleste teams er ikke designet, de er blevet til
Et forhold, der sjældent italesættes, er, at de færreste teams er sammensat bevidst. De er blevet til over tid, efterhånden som medarbejdere er blevet ansat en efter en, ofte uden tanke for, hvordan den nye supplerer de eksisterende.
Resultatet er tilfældigt. Nogle teams rammer ved et held en god balance. Andre ender skævt, med for mange af den samme profil og for få af en anden. Og fordi vi har en tendens til at ansætte mennesker, der minder om os selv, forstærkes skævheden typisk over tid.
Fra tilfældighed til bevidst sammensætning
Alternativet begynder med indsigt. Så længe teamets sammensætning er usynlig, er det umuligt at arbejde bevidst med den. Når I kortlægger hvert teammedlems styrker, drivkræfter og konfliktstil, får I et fælles sprog og et konkret billede af, hvad teamet består af.
Når du skal sammensætte et team, er det ideelt at spørge om disse ting:
Hvor supplerer vi hinanden godt?
Hvor ligner vi hinanden for meget?
Hvilke perspektiver mangler, når vi træffer beslutninger?
Hvem tager sig af det, ingen af os naturligt griber?
Vores erfaring viser, at netop de samtaler flytter teamet fra at være en tilfældig samling af mennesker til at være en gennemtænkt enhed. Det bedste team er ikke det, hvor alle er ens. Det er det, hvor forskelligheden er sat i system, så den enkeltes styrker bliver hele holdets.